企業内研修、通学型ビジネススクールで人材育成とビジネススキルを向上。

＊BiZpresso 2011年2月号掲載／著者：サイコム・ブレインズ（上海） 総経理　林　久美子　⇒研修を実施するさいの経営者の問題意識として、「研修効果はあるのか？」というご質問をよく頂戴します。お金をかける以上、「費用対効果」を求めるのは、経営者としては当然のことでしょう。一概に効果があるなしの議論はしがたく、ポイントは何をもって「効果」をはかるか、ということだと思います。つまり、効果測定の指標をもつことが重要です。

＊BiZpresso 2011年1月号掲載／著者：サイコム・ブレインズ（上海） 総経理　林　久美子　⇒　最近当地における中国人HR担当者の中で「コーチング」の話題が高まっています。新しい人材育成の手法ということで注目されているようです。「答えは相手の中にある」というのは、コーチングでよく言われている基本概念です。適切な質問をすることで、相手に思考させ、目標到達まで導くのがコーチの役目であり、コーチはけして答えを与えません。部下の主体性を引き出し、やる気を高める手法ということで、ここ10年ほど日本でもその効果が認められています。

＊BiZpresso 2010年12月号掲載／著者：サイコム・ブレインズ（上海） 総経理　林　久美子　⇒　「中国人社員は指示したことは完璧にやるが、それ以外のことはしない」「主体性に欠けるのでは？」という日本人上司の声は、当地においてよく聞かれる不満のベスト3に入ると思います。一方、中国人社員の立場から見ると、「余計なことをして失敗し、上司に怒られてはたまったものではない」という心理がはたらくことも否めません。しかし、「指示以上のことをしない」のは本当にまずいことでしょうか？私は自らの経験であるひとつのことを悟りました。

＊BiZpresso 2010年11月号掲載／著者：サイコム・ブレインズ（上海） 総経理　林　久美子　⇒最近、日本人派遣社員向けのマネジメントスキル向上研修のお話をよくいただきます。当地において外国人である部下をマネジメントするスキルといえば、異文化コミュニケーションやコーチングなどのいわゆる対人力にフォーカスしたソフトスキルの強化という考え方が主流です。しかし同様にハードスキルも武器としてもっておく必要があると私は考えます。

＊BiZpresso 2010年10月号掲載／著者：サイコム・ブレインズ（上海） 総経理　林　久美子　⇒先日、米系IT企業、独系物流会社、スイス系製薬会社など大手外資系企業の人材育成の取り組み事例を聞く機会がありました。外資系というと「制度でしばりをかける」とどこかシステマチックな印象を持ちがちですが、いずれの企業もしくみの中で「上司と部下との対話」を非常に重要視し、マネージャーのヒューマンスキルを強化していることが印象的でした。

＊BiZpresso 2010年9月号掲載／著者：サイコム・ブレインズ（上海） 総経理　林　久美子　⇒当地の日系企業で「部門間協調ができない」という課題はほとんどの会社であがります。できない原因を「チームワークの意識が低い」と「社員の意識の問題」ととらえ「チームワーク研修」を実施したい、と考えるかたは多いです。しかし真の原因が何であるか、つきつめて考えなければ、本質的な問題解決にはなりません。研修の場では仲良く交流していても、現場に戻れば「元のもくあみ」という現象はよくあります。

＊BiZpresso 2010年8月号掲載／著者：サイコム・ブレインズ（上海） 総経理　林　久美子　⇒私は当地ですでに10年間、人材育成に携わっております。「人材の現地化」は日系企業の永遠の課題のように言われることもありますが、現地生え抜きの経営トップや経営幹部を輩出した会社、あるいはそのクラスを育成するための教育プログラムを導入する会社が増えてきているのも事実です。

＊BiZpresso 2010年7月号掲載／著者：サイコム・ブレインズ（上海） 総経理　林　久美子　⇒部下から報告を聞くさい、部下の話が要領を得ず、いらいらした経験は誰でもあるかと思います。いらいらの原因はけして、相手の「言語能力」だけとはかぎりません。それ以上に大事なのは「話の組み立て方」であると、私は長年当地で働いてきて実感しています。

＊BiZpresso 2010年6月号掲載／著者：サイコム・ブレインズ（上海） 総経理　林　久美子　⇒最近よく「問題解決スキル向上研修」のお話をいただきます。研修を行う背景としては、「日本人上司に頼るのではなく自力で問題解決をしてほしい」「経験や勘に頼るのではなく、周到な分析をしたうえで解決方法を提示してほしい」といったものです。

＊BiZpresso 2010年5月号掲載／著者：サイコム・ブレインズ（上海） 総経理　林　久美子　⇒　中国人は人につく、とよく言われています。企業が人材を採用するとき、本人の能力やスキル、自社に合う人材か否かを慎重に吟味すると思いますが、一方社員のほうでも、上司の人となりを見ています。会社に愛着をもち、勤続年数の長い社員にその理由を聞くと、「上司を尊敬できるから」「上司が自分を認めてくれるから」「この人の下で働くと成長できるから」と、上司に対する大いなる信頼を感じます。